En mi artículo “LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA BIEN PLANIFICADA?, publicado en el número 193 de Enero de 2004 –un número monográfico dedicado al resurgir de la estrategia- de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN, que podéis leer en el blog: http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%C2%BFuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada decía a propósito del papel de los consultores de estrategia:

“El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño. Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?”

Las consultoras de gran prestigio en consultoría estratégica como McKinsey & Co., The Boston Consulting Group, o Bain, poco tiene que ver con las consultoras generalistas. Éstas son hijas, en su mayoría, de las divisiones de consultoría que fueron creando las compañías de auditoría en los años sesenta y setenta. Arthur Andersen era una de las grandes empresas auditoras que crearon una gran división de consultoría: Andersen Consulting (esos eran los “arturitos” a los que se refería el jefe de Pablo). Price Waterhouse, otra gran auditora, hizo lo propio. Hablemos un poco de ellas.

A mi juicio que una empresa auditora dé servicios de consultoría es una indecencia. Es claramente un abuso, con un obsceno mensaje implícito: “como yo te audito, si tú me encargas trabajos de consultoría te trataré con cariño en la auditoría y habrá menos salvedades y menos rigor a la hora de juzgar tus criterios contables poco laxos”. Eso pasó durante años en todo el mundo y acabó como era de esperar. La historia de las grandes empresas de auditoría está salpicada de escándalos y de fiascos derivados de su escasa ética a la hora de auditar a los clientes. Fue tal el desprestigio de estas firmas que todos debieron cambiarse de nombre y se impuso la separación, al menos formal, de las actividades de consultoría de las de auditoría. ¡Una vergüenza!

Las de prestigio, singularmente Mc. Kinsey&Co. y The Boston Consulting Group son otra cosa. Nada que ver con las anteriores. Han trabajado para mí cuando era responsable ejecutivo y sé de lo que hablo. Son empresas de consultoría estratégica, no de consultoría generalista. Y han sabido mantener su prestigio pese a que la actividad de la consultoría estratégica ha tenido altibajos; algunos serios.

En otro artículo mío “Reflexiones sobre la planificación estratégica” publicado en el número 16, Primavera 2007, de la Revista de Economía y Derecho de la Sociedad de Economía y Derecho UPC. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas –lo tenéis en el blog: http://www.gustavomata.net/wp-content/uploads/2008/03/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica.pdf decía:

“Sentadas las bases, en los años setenta, se expande la utilización de la planificación estratégica bajo el impulso de las grandes corporaciones; pero no sólo de ellas, también tuvieron un destacado papel las escuelas de negocios y algunas empresas de consultoría, entre las que destacan McKinsey & Co. y The Boston Consulting Group. “…“En esos años, en los sesenta, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos; éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz atractivo – posición competitiva de Mc.Kinsey-General Electric y la matriz crecimiento – participación de The Boston Consulting Group. Es destacable la influencia ejercida en estos años por Bruce Henderson[i], fundador de The Boston Consulting Group. Durante los años 60 y primeros 70, la explotación, realmente excesiva y frecuentemente poco rigurosa, de ideas como la curva de experiencia y su consecuencia: la matriz crecimiento participación fueron fundamentales en la práctica de la consultoría. En éste último caso, empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones así: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleemos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa. En esa época, muchas empresas, entre ellas el gigante General Electric, llegaron a crear poderosísimas estructuras de planificación estratégica que empleaban complicados procesos burocráticos para fijarla; en muchos casos, los planificadores acumulaban tanto poder en la organización que resultaban un poder paralelo al jerárquico tan fuerte como él. La gran complejidad de los procesos de revisión anual del plan estratégico, la burocratización y la rutina subsiguientes daban lugar a numerosos conflictos entre los planificadores y los gestores de línea. A partir de la crisis del petróleo de los primeros años 70 y el consiguiente derrumbamiento de las bolsas, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito; los ataques abundaron; Henry Mitzberg[ii], en 1973, con la publicación de The nature of managerial work [iii], encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, era la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios. En 1983, Jack Welch[iv], recién nombrado CEO de General Electric, suprimió de un plumazo el departamento de planificación estratégica de la empresa, en el que trabajaban más de 200 profesionales. Este hecho tuvo también una influencia decisiva en la crisis de la planificación estratégica. Para nosotros, la falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico desarrolladas en los años 60 y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, está en el origen de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal. No se trata tanto de discutir si es o no posible diseñar una estrategia sino de hacerlo sin apriorismos injustificados.”

Como veis ha habido de todo en la historia de la consultoría estratégica. Al comienzo del desarrollo de la actividad las consultoras líderes por exclusividad gozaron del mayor reconocimiento. En los años 70, a partir del 73 en concreto, el desprestigio de la consultoría estratégica se extendió. Mucha gente pensó que había un resurgir de la estrategia al final de la década de los 90 y en los años del nuevo siglo. ¿Y ahora en ésta crisis, qué pasará? ¿Qué futuro le espera a la estrategia? A mi juicio el desarrollo de las herramientas de análisis tendrá que venir del terreno insuficientemente explorado entre la estrategia y la microeconomía. Ahí trato yo de moverme. Encontrando bases microeconómicas a las formulaciones de los gurús de la estrategia es donde se puede hacer progresar a ésta, llamada ciencia por algunos que, hoy por hoy, es sólo una compilación de herramientas formales y de métodos para analizar la compleja realidad a la que se enfrentan los directivos de las empresas.

A partir de los años 60´s se vienen produciendo, en el comercio detallista de ropa y en otros, una integración horizontal, con la creación de cadenas y una integración vertical muy intensa.

Aunque, en algunos casos, se trate de fabricantes que se han integrado verticalmente hacia delante, adquiriendo o montando establecimientos comerciales, el fenómeno más significativo ha sido la integración vertical de los comerciantes hacia atrás. Éste es el caso de INDITEX. Se trata de una cadena de tiendas que adquiere las telas de proveedores seleccionados, pero que diseña la mayor parte -la casi totalidad- de lo que vende y que corta, para después distribuir las piezas cortadas hacia talleres de confección terceros, que cosen las prendas, que las entregan, realizando la propia firma la distribución de las prendas a las tiendas propias y llevando la gestión y la operación de éstas. Es una cadena de tiendas con una integración vertical hacia atrás parcial, puesto que ha integrado la compra de las telas y el diseño de cuanto vende y no la confección de las prendas.

Esta integración no tiene como fin, como podría pensarse a primera vista, abaratar la producción -INDITEX subcontrata la confección en Europa (España y Portugal) y en Marruecos el 80 % y en otros países el 20 %, cuando la tendencia de las demás cadenas es al revés; las prendas que tienen una gran elaboración se mandan, principalmente, a Marruecos, en donde el coste de la mano de obra es mucho menor- sino que la finalidad es lograr una rotación intensísima de los inventarios, lo que permite mantener márgenes bajos y, en consecuencia, practicar precios muy atractivos, manteniendo muy altos beneficios. Pero esta política, no tiene sólo ese efecto, esta rotación permite el permanente “refrescamiento” de la oferta de las tiendas, adaptándola constantemente a las últimas tendencias de la moda, de la que están siempre pendientes sus fantásticos diseñadores, rastreando para ello el mundo entero, y especialmente los puntos que marcan tendencia –determinadas zonas de Nueva York, Tokio, San Francisco, Londres, etc.- que es el verdadero elemento diferenciador de la cadena.

ZARA tiene una moda absolutamente actual, pero que todos pueden llevar; un surtido permanentemente actualizado y que está adaptado por el gerente de cada establecimiento específicamente a su clientela y a su zona. Cada gerente es responsable del surtido y de los resultados de su tienda y tiene tras él a toda la estructura para ayudarle. Y cada tienda se renueva cada semana: el cliente sabe que “lo que no compres hoy, mañana no existirá”. Así, las tiendas ZARA, reciben 17 visitas de cada cliente por año, de promedio, mientras que otras fórmulas de venta de ropa reciben sólo 4. Las clientas van a ZARA a comprar, a ver una tienda nueva cada semana y no tienen, básicamente, planificadas sus compras, van a dejarse seducir por la oferta del establecimiento. Así, en ZARA, consiguen dar 14 vueltas por año a su inventario. Algo que es imposible para cualquier otro competidor.

En INDITEX los precios de las mercancías no se fijan nunca en función de los costes sino en función de la demanda. No se hace publicidad; la publicidad son sus escaparates y la ubicación, absolutamente exclusiva, de sus tiendas. Aunque se pudiera pensar que su estrategia genérica –en el sentido de Porter- es una estrategia de bajo coste, en nuestra opinión, no es así: no es lo mismo precio bajo que coste bajo: su estrategia genérica es una estrategia de diferenciación en un nicho segmento, por más que con la internacionalización su mercado sea enorme. A este respecto, el de entender que su estrategia es de diferenciación, resulta significativo que cada enseña de INDITEX se oriente a un segmento diferente del mercado; que no se haga publicidad, que se busquen las ubicaciones más exclusivas, en las mejores y más caras zonas de cada ciudad.

¿Si está en un segmento, cuál es el segmento para ZARA?: confección de moda para mujeres, jóvenes, urbanas, que trabajan y que viven en grandes ciudades, etc.

Las cadenas, y, especialmente, ZARA, han crecido tremendamente, no tanto porque su mercado fuera pequeño y hubiera crecido, sino porque han representado un producto sustitutivo ventajoso para las viejas fórmulas de comercio detallista de ropa -tiendas tradicionales y grandes almacenes-, y porque han crecido a costa de detraer ventas de ellos. Se podría pensar que una cadena de grandes almacenes fuera un competidor de ZARA, o que una tienda tradicional también lo sería, pero, posiblemente, fuera más adecuado, desde un punto de vista puramente formal, y, obviamente esto es absolutamente opinable, considerar que serían productos sustitutivos. Este aspecto no merece mucha disquisición, lo importante es si las conclusiones que se extraigan del análisis estratégico que se realice sean correctas o no. En cualquier caso, a la vista de lo que señala Porter acerca de los productos sustitutivos y de los grupos estratégicos, creemos que ésta es la interpretación más próxima a sus ideas; pero, insistimos, esto carece de la menor importancia.

Podría discutirse -no es probable que sea así, pero podría ocurrir- si INDITEX es un confeccionista que tiene sus propias tiendas -aunque el origen histórico no ha sido ese, sino el contrario- o si es un “retailer” que ha integrado algún aspecto de la producción, manteniendo otros aspectos en manos de terceros. Otra vez es un tema puramente formal. Desde luego es improbable que alguien piense que lo significativo de INDITEX sea su actividad de confeccionista “versus” su actividad de comerciante; aunque tal vez, de considerarse así, alguien pudiera interpretar, en nuestra opinión desafortunadamente, que INDITEX tiene un producto que fuera la ropa. Si sólo fuera un confeccionista así sería. Pero considerarlo así, sería tanto como decir que las tiendas son una actividad inocua o neutra en la actividad de INDITEX. Para nosotros, se considere formalmente como se considere el modelo de negocio de INDITEX, no se debería interpretar que el producto de INDITEX son las mercancías y no las tiendas que venden las mercancías, por más que sea la propia firma quien las fabrique.

En cualquier caso, pese a todo lo argumentado, todas las cosas son opinables y ésta, por supuesto, también, o mejor dicho, más aún, por ser un asunto puramente formal.

Una naranja que está en un árbol, tiene un precio; pero un montón de naranjas limpias, brillantes, apiladas de forma atractiva, con algunas de ellas abiertas mostrando su jugosa pulpa, exhalando su delicioso aroma frente a la gente que circula en un cruce de caminos muy transitado, ¿tendrían el mismo valor que en el árbol?; y si alguien estuviera pregonando la mercancía diciendo: ¡la fruta más jugosa al mejor precio!, ¡compre!, ¿sería lo mismo?; y si además de naranjas hubiera higos, dátiles, piñas, manzanas, peras, uvas, etc., exhibidas de forma atractiva, ¿no valdrían las mercancía aún más?

El vendedor de las frutas está dando un servicio que tiene un valor; un valor que supone algo más que acercar las mercancías al consumidor y hacer posible cambiarlas por dinero u otras mercancías; lo que, por otra parte, no sería tampoco poco, como tal servicio.

Repasemos algunas definiciones clásicas:

• Producto es cualquier bien, servicio o idea susceptible de satisfacer una necesidad. Los productos no tienen sentido por sí mismos, sólo son productos en función de su capacidad de satisfacer necesidades, de resolver problemas de los individuos o grupos de individuos.
• El valor de los productos no se deriva de su coste, sino de su capacidad para satisfacer necesidades.
• Por lo tanto, producir no es añadir coste, producir es añadir valor.
• La producción consume factores y crea productos. Algunos de los factores son otros productos -las primeras materias y los productos intermedios- y otros factores son trabajo o bienes de capital. El proceso de producción no es añadir coste a los productos que se compran por los productores como factores, producir es, como decíamos, añadir valor. Cuando el valor añadido sea superior al coste incurrido habrá beneficios para el productor.

Las tiendas compran bienes materiales que después venden; ¿cuál es, entonces, su producción?; ¿cuál sería, el valor añadido por la tienda?; si la tienda compra mercancías y vende mercancías, ¿qué valor añade? Si compra y vende lo mismo ¿produce algo o no produce nada? Yo soy ingeniero y, durante años, consideré que el comercio era una actividad parasitaria: ¡eran otros tiempos, pero, que tontería!

Las mercancías son productos que satisfacen necesidades -vestir, comer, etc,- pero ¿qué necesidad satisface la tienda? Evidentemente, una tienda de ropa vende ropa, la necesidad cubierta por la ropa es la de vestirse, pero la necesidad que satisface la tienda ¿es vestirse o es otra? Uno no puede vestirse con una tienda de ropa, se viste con ropa, y uno no puede comprar en un pantalón o en una falda, debe comprar en una tienda de ropa. La necesidad cubierta por el comercio es la necesidad que las personas tenemos de comprar mercancías o servicios; claro que eso pasa por las mercancías o los servicios vendidos, pero en el servicio que da la tienda hay algo más que mercancías.

El comercio pertenece al sector terciario, es un servicio; aunque las mercancías que venden casi todas las tiendas sean bienes materiales: bien ropa, alimentos, calzado, o juguetes, etc., algunas tiendas venden servicios: pólizas de seguro, conexiones telefónicas, pasajes de avión, vacaciones, etc.; una tienda vende mercancías o servicios, pero el producto de una tienda no son ni las mercancías que vende ni los servicios que vende, su producto es diferente: ¿podrimos decir que es la propia tienda, el servicio que da? El producto, en este caso, no es un bien material, es un servicio: el servicio de hacer posible el acto de compra; poner las mercancías al alcance de los consumidores, sí, pero también algo más, facilitar la comparación entre diferentes variedades, ofrecer una gama de mercancías complementarias, hacer posible la transacción de las mercancías por dinero, etc. La necesidad que se satisface en una tienda es la de comprar; se trata de facilitar el acto de compra; ese es el servicio.

Evidentemente, si los atributos de los productos vendidos fueran insatisfactorios para los clientes no se podrían vender las mercancías, pero ¿por qué determinadas tiendas venden más que otras de los mismos bienes? ¿Será, tal vez, porque unas tiendas satisfacen mejor que las otras la necesidad de compra de sus clientes?

Una tienda depende de los atributos de las mercancías que vende, pero tiene, además, sus propios atributos; ¿cuáles son éstos?: sin ánimo de ser exhaustivo en su enumeración, sólo a título descriptivo, podemos citar las características de su surtido –la amplitud del surtido, la profundidad del surtido y la coherencia del surtido, sin perder de vista la renovación e innovación de su surtido-; su ubicación, su superficie de ventas y sus horarios de apertura; su imagen, su marca o enseña comercial y su ambiente; el mobiliario que tenga y la disposición del mismo en la sala de ventas; su personal, su capacitación profesional y la información y actitud del mismo; el número de sus cajas de cobro; sus elementos de merchandising, la disposición de las mercancías y el desarrollo horizontal y vertical de sus lineales, las cabeceras de góndola, las islas, el tratamiento de los puntos fríos y calientes, las animaciones, la música ambiental, los escaparates; la política de precios por categorías; la rotación de cada referencia; las promociones y el calendario de las mismas; los servicios complementarios, el crédito a los clientes, la garantía de “si no está satisfecho le devolvemos su dinero”, la entrega a domicilio de la compra; etc., etc. ¿Es sólo la mercancía lo que se vende? ¿Es una tienda sólo la mercancía que vende?: No.

Si sólo considerásemos las compras previstas, y en el comercio considerado sólo se vendiera una cosa, se podría discutir si el comercio hace algo más que acercar la mercancía a los consumidores. En cualquier caso ya estaría dando un servicio al acercar la mercancía y al facilitar la transacción comercial. Pero las compras no son siempre así; incluso entre las compras previstas hay unas que se realizan y otras que se modifican; y además hay compras impulsivas -que también pueden ser planificadas, o recordadas o sugeridas- , compras complementarias, etc.

]]> http://www.gustavomata.org/articulos/%c2%bfque-es-una-tienda/feed 8 http://www.gustavomata.org/articulos/las-barreras-para-la-entrada-de-competidores-potenciales-a-los-sectores-de-actividad-y-su-influencia-en-la-posibilidad-de-obtener-beneficios-en-los-mismos http://www.gustavomata.org/articulos/las-barreras-para-la-entrada-de-competidores-potenciales-a-los-sectores-de-actividad-y-su-influencia-en-la-posibilidad-de-obtener-beneficios-en-los-mismos#comments Wed, 12 Nov 2008 08:52:34 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=381

Artículo publicado en el número 36, de Octubre de 2008, en la Revista de Dirección, Organización y Administración de Empresas de La Fundación General de la Universidad Politécnica de Madrid, páginas 69 a 72. ISSN: 1132-175X

Los conceptos que manejo serán conocidos para algunos de mis alumnos y creo que pueden tener interés para todos.

¡Qué lo disfrutéis!

Ya sabéis que lo podéis divulgar sin restricciones, me encantará que lo hagáis, siempre que no haya ánimo de lucro.

Nuestro trabajo está basado en la información. Somos lo que Peter Drucker llama trabajadores del conocimiento; para él, “el saber es hoy el único recurso significativo”.

En cada eslabón de las cadenas de valor hay un resultado, que alimenta al eslabón o eslabones siguientes de la cadena, que es, sobre todo, información. Cada uno de nosotros procesa la información que recibe de otros, para entregar información a otros; esa es la esencia de nuestra función.

El conocimiento es, por encima de todo, la capacidad de utilizar eficazmente la información: saber dónde encontrarla, cómo procesarla y cómo conseguir resultados concretos con ella. El reto es cómo conseguir resultado de lo que sabemos. Pero, en las organizaciones, ¿sabemos lo que sabemos?; si supiéramos lo que sabemos, ¿cuánto podríamos mejorar?.

La generación de información crece de forma exponencial: la información externa se duplica cada medio año y, en el seno de la empresa, cada día se generan miles de documentos. El reto de los sistemas está en que cada persona tenga a su alcance, cuando la necesite, la información externa y la información interna relevante para el desempeño eficaz de su función. Que el conocimiento generado por cada uno esté al alcance de todos, que se conserve para ser utilizado cuando sea preciso.

Las tecnologías de la información han puesto a disposición de todos sistemas muy eficaces para la gestión del conocimiento. Internet es el medio en el que la humanidad está almacenando el conocimiento. Un depósito accesible y en el que se puede bajar información con gran rapidez.

Necesitamos sistemas para manejar la información eficazmente. Pero una buena gestión del conocimiento no son sólo sistemas informáticos ágiles y potentes; para gestionar el conocimiento es más importante la actitud de las personas que los sistemas. Hay que propiciar un cambio de actitudes en la forma en que las personas gestionan, usan y comparten la información. Hay que implantar una cultura que propicie la transmisión de la información.