A partir de los años 60´s se vienen produciendo, en el comercio detallista de ropa y en otros, una integración horizontal, con la creación de cadenas y una integración vertical muy intensa.

Aunque, en algunos casos, se trate de fabricantes que se han integrado verticalmente hacia delante, adquiriendo o montando establecimientos comerciales, el fenómeno más significativo ha sido la integración vertical de los comerciantes hacia atrás. Éste es el caso de INDITEX. Se trata de una cadena de tiendas que adquiere las telas de proveedores seleccionados, pero que diseña la mayor parte -la casi totalidad- de lo que vende y que corta, para después distribuir las piezas cortadas hacia talleres de confección terceros, que cosen las prendas, que las entregan, realizando la propia firma la distribución de las prendas a las tiendas propias y llevando la gestión y la operación de éstas. Es una cadena de tiendas con una integración vertical hacia atrás parcial, puesto que ha integrado la compra de las telas y el diseño de cuanto vende y no la confección de las prendas.

Esta integración no tiene como fin, como podría pensarse a primera vista, abaratar la producción -INDITEX subcontrata la confección en Europa (España y Portugal) y en Marruecos el 80 % y en otros países el 20 %, cuando la tendencia de las demás cadenas es al revés; las prendas que tienen una gran elaboración se mandan, principalmente, a Marruecos, en donde el coste de la mano de obra es mucho menor- sino que la finalidad es lograr una rotación intensísima de los inventarios, lo que permite mantener márgenes bajos y, en consecuencia, practicar precios muy atractivos, manteniendo muy altos beneficios. Pero esta política, no tiene sólo ese efecto, esta rotación permite el permanente “refrescamiento” de la oferta de las tiendas, adaptándola constantemente a las últimas tendencias de la moda, de la que están siempre pendientes sus fantásticos diseñadores, rastreando para ello el mundo entero, y especialmente los puntos que marcan tendencia –determinadas zonas de Nueva York, Tokio, San Francisco, Londres, etc.- que es el verdadero elemento diferenciador de la cadena.

ZARA tiene una moda absolutamente actual, pero que todos pueden llevar; un surtido permanentemente actualizado y que está adaptado por el gerente de cada establecimiento específicamente a su clientela y a su zona. Cada gerente es responsable del surtido y de los resultados de su tienda y tiene tras él a toda la estructura para ayudarle. Y cada tienda se renueva cada semana: el cliente sabe que “lo que no compres hoy, mañana no existirá”. Así, las tiendas ZARA, reciben 17 visitas de cada cliente por año, de promedio, mientras que otras fórmulas de venta de ropa reciben sólo 4. Las clientas van a ZARA a comprar, a ver una tienda nueva cada semana y no tienen, básicamente, planificadas sus compras, van a dejarse seducir por la oferta del establecimiento. Así, en ZARA, consiguen dar 14 vueltas por año a su inventario. Algo que es imposible para cualquier otro competidor.

En INDITEX los precios de las mercancías no se fijan nunca en función de los costes sino en función de la demanda. No se hace publicidad; la publicidad son sus escaparates y la ubicación, absolutamente exclusiva, de sus tiendas. Aunque se pudiera pensar que su estrategia genérica –en el sentido de Porter- es una estrategia de bajo coste, en nuestra opinión, no es así: no es lo mismo precio bajo que coste bajo: su estrategia genérica es una estrategia de diferenciación en un nicho segmento, por más que con la internacionalización su mercado sea enorme. A este respecto, el de entender que su estrategia es de diferenciación, resulta significativo que cada enseña de INDITEX se oriente a un segmento diferente del mercado; que no se haga publicidad, que se busquen las ubicaciones más exclusivas, en las mejores y más caras zonas de cada ciudad.

¿Si está en un segmento, cuál es el segmento para ZARA?: confección de moda para mujeres, jóvenes, urbanas, que trabajan y que viven en grandes ciudades, etc.

Las cadenas, y, especialmente, ZARA, han crecido tremendamente, no tanto porque su mercado fuera pequeño y hubiera crecido, sino porque han representado un producto sustitutivo ventajoso para las viejas fórmulas de comercio detallista de ropa -tiendas tradicionales y grandes almacenes-, y porque han crecido a costa de detraer ventas de ellos. Se podría pensar que una cadena de grandes almacenes fuera un competidor de ZARA, o que una tienda tradicional también lo sería, pero, posiblemente, fuera más adecuado, desde un punto de vista puramente formal, y, obviamente esto es absolutamente opinable, considerar que serían productos sustitutivos. Este aspecto no merece mucha disquisición, lo importante es si las conclusiones que se extraigan del análisis estratégico que se realice sean correctas o no. En cualquier caso, a la vista de lo que señala Porter acerca de los productos sustitutivos y de los grupos estratégicos, creemos que ésta es la interpretación más próxima a sus ideas; pero, insistimos, esto carece de la menor importancia.

Podría discutirse -no es probable que sea así, pero podría ocurrir- si INDITEX es un confeccionista que tiene sus propias tiendas -aunque el origen histórico no ha sido ese, sino el contrario- o si es un “retailer” que ha integrado algún aspecto de la producción, manteniendo otros aspectos en manos de terceros. Otra vez es un tema puramente formal. Desde luego es improbable que alguien piense que lo significativo de INDITEX sea su actividad de confeccionista “versus” su actividad de comerciante; aunque tal vez, de considerarse así, alguien pudiera interpretar, en nuestra opinión desafortunadamente, que INDITEX tiene un producto que fuera la ropa. Si sólo fuera un confeccionista así sería. Pero considerarlo así, sería tanto como decir que las tiendas son una actividad inocua o neutra en la actividad de INDITEX. Para nosotros, se considere formalmente como se considere el modelo de negocio de INDITEX, no se debería interpretar que el producto de INDITEX son las mercancías y no las tiendas que venden las mercancías, por más que sea la propia firma quien las fabrique.

En cualquier caso, pese a todo lo argumentado, todas las cosas son opinables y ésta, por supuesto, también, o mejor dicho, más aún, por ser un asunto puramente formal.

Una naranja que está en un árbol, tiene un precio; pero un montón de naranjas limpias, brillantes, apiladas de forma atractiva, con algunas de ellas abiertas mostrando su jugosa pulpa, exhalando su delicioso aroma frente a la gente que circula en un cruce de caminos muy transitado, ¿tendrían el mismo valor que en el árbol?; y si alguien estuviera pregonando la mercancía diciendo: ¡la fruta más jugosa al mejor precio!, ¡compre!, ¿sería lo mismo?; y si además de naranjas hubiera higos, dátiles, piñas, manzanas, peras, uvas, etc., exhibidas de forma atractiva, ¿no valdrían las mercancía aún más?

El vendedor de las frutas está dando un servicio que tiene un valor; un valor que supone algo más que acercar las mercancías al consumidor y hacer posible cambiarlas por dinero u otras mercancías; lo que, por otra parte, no sería tampoco poco, como tal servicio.

Repasemos algunas definiciones clásicas:

• Producto es cualquier bien, servicio o idea susceptible de satisfacer una necesidad. Los productos no tienen sentido por sí mismos, sólo son productos en función de su capacidad de satisfacer necesidades, de resolver problemas de los individuos o grupos de individuos.
• El valor de los productos no se deriva de su coste, sino de su capacidad para satisfacer necesidades.
• Por lo tanto, producir no es añadir coste, producir es añadir valor.
• La producción consume factores y crea productos. Algunos de los factores son otros productos -las primeras materias y los productos intermedios- y otros factores son trabajo o bienes de capital. El proceso de producción no es añadir coste a los productos que se compran por los productores como factores, producir es, como decíamos, añadir valor. Cuando el valor añadido sea superior al coste incurrido habrá beneficios para el productor.

Las tiendas compran bienes materiales que después venden; ¿cuál es, entonces, su producción?; ¿cuál sería, el valor añadido por la tienda?; si la tienda compra mercancías y vende mercancías, ¿qué valor añade? Si compra y vende lo mismo ¿produce algo o no produce nada? Yo soy ingeniero y, durante años, consideré que el comercio era una actividad parasitaria: ¡eran otros tiempos, pero, que tontería!

Las mercancías son productos que satisfacen necesidades -vestir, comer, etc,- pero ¿qué necesidad satisface la tienda? Evidentemente, una tienda de ropa vende ropa, la necesidad cubierta por la ropa es la de vestirse, pero la necesidad que satisface la tienda ¿es vestirse o es otra? Uno no puede vestirse con una tienda de ropa, se viste con ropa, y uno no puede comprar en un pantalón o en una falda, debe comprar en una tienda de ropa. La necesidad cubierta por el comercio es la necesidad que las personas tenemos de comprar mercancías o servicios; claro que eso pasa por las mercancías o los servicios vendidos, pero en el servicio que da la tienda hay algo más que mercancías.

El comercio pertenece al sector terciario, es un servicio; aunque las mercancías que venden casi todas las tiendas sean bienes materiales: bien ropa, alimentos, calzado, o juguetes, etc., algunas tiendas venden servicios: pólizas de seguro, conexiones telefónicas, pasajes de avión, vacaciones, etc.; una tienda vende mercancías o servicios, pero el producto de una tienda no son ni las mercancías que vende ni los servicios que vende, su producto es diferente: ¿podrimos decir que es la propia tienda, el servicio que da? El producto, en este caso, no es un bien material, es un servicio: el servicio de hacer posible el acto de compra; poner las mercancías al alcance de los consumidores, sí, pero también algo más, facilitar la comparación entre diferentes variedades, ofrecer una gama de mercancías complementarias, hacer posible la transacción de las mercancías por dinero, etc. La necesidad que se satisface en una tienda es la de comprar; se trata de facilitar el acto de compra; ese es el servicio.

Evidentemente, si los atributos de los productos vendidos fueran insatisfactorios para los clientes no se podrían vender las mercancías, pero ¿por qué determinadas tiendas venden más que otras de los mismos bienes? ¿Será, tal vez, porque unas tiendas satisfacen mejor que las otras la necesidad de compra de sus clientes?

Una tienda depende de los atributos de las mercancías que vende, pero tiene, además, sus propios atributos; ¿cuáles son éstos?: sin ánimo de ser exhaustivo en su enumeración, sólo a título descriptivo, podemos citar las características de su surtido –la amplitud del surtido, la profundidad del surtido y la coherencia del surtido, sin perder de vista la renovación e innovación de su surtido-; su ubicación, su superficie de ventas y sus horarios de apertura; su imagen, su marca o enseña comercial y su ambiente; el mobiliario que tenga y la disposición del mismo en la sala de ventas; su personal, su capacitación profesional y la información y actitud del mismo; el número de sus cajas de cobro; sus elementos de merchandising, la disposición de las mercancías y el desarrollo horizontal y vertical de sus lineales, las cabeceras de góndola, las islas, el tratamiento de los puntos fríos y calientes, las animaciones, la música ambiental, los escaparates; la política de precios por categorías; la rotación de cada referencia; las promociones y el calendario de las mismas; los servicios complementarios, el crédito a los clientes, la garantía de “si no está satisfecho le devolvemos su dinero”, la entrega a domicilio de la compra; etc., etc. ¿Es sólo la mercancía lo que se vende? ¿Es una tienda sólo la mercancía que vende?: No.

Si sólo considerásemos las compras previstas, y en el comercio considerado sólo se vendiera una cosa, se podría discutir si el comercio hace algo más que acercar la mercancía a los consumidores. En cualquier caso ya estaría dando un servicio al acercar la mercancía y al facilitar la transacción comercial. Pero las compras no son siempre así; incluso entre las compras previstas hay unas que se realizan y otras que se modifican; y además hay compras impulsivas -que también pueden ser planificadas, o recordadas o sugeridas- , compras complementarias, etc.

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Artículo publicado en el número 36, de Octubre de 2008, en la Revista de Dirección, Organización y Administración de Empresas de La Fundación General de la Universidad Politécnica de Madrid, páginas 69 a 72. ISSN: 1132-175X

Los conceptos que manejo serán conocidos para algunos de mis alumnos y creo que pueden tener interés para todos.

¡Qué lo disfrutéis!

Ya sabéis que lo podéis divulgar sin restricciones, me encantará que lo hagáis, siempre que no haya ánimo de lucro.

Un grupo necesita un líder, pero un hombre solo no hace empresa, no crea cultura; para generar cultura de empresa hace falta un equipo que le siga. El papel del líder fundador de la empresa es fundamental en el proceso de fijación de la cultura empresarial; la empresa acabará asumiendo parte de su forma de ser y sus creencias, pero es el aprendizaje del grupo, la experiencia compartida por todos lo que permite el desarrollo de esa cultura.

La mejor definición de cultura empresarial, en nuestra opinión, es la del profesor  Edgar H. Schein: “cultura de empresa es un conjunto de presunciones básicas, desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al medio y de cohesión interna, que son consideradas válidas por todos y, en consecuencia, trasmitidas a los nuevos miembros del grupo”.

Cuando un nuevo miembro se incorpora al grupo, no es admitido sin más; antes se le transmiten esas reglas fruto de la experiencia colectiva y se le enseña a respetarlas; hasta que no completa su fase de aprendizaje y pasa por los ritos de iniciación establecidos, el candidato no es, realmente, incorporado al grupo.

La cultura de un grupo – no sólo para un grupo que crea una empresa, sino para cualquier grupo – es la respuesta del grupo a los dos desafíos básicos a los que se enfrenta para su propia supervivencia: cómo mantenerse unidos y cómo solucionar las necesidades del grupo. La cultura sirve a esas dos necesidades básicas del grupo: la cohesión interna y la relación del grupo con su entorno. Pues bien, esa relación con el entorno, en la empresa, se concreta en la estrategia a seguir; en último término es la cultura de la empresa la que hace posible que se encuentren las estrategias para alcanzar el éxito; las claves del éxito están en la cultura; es la forma de ser de la empresa la que la hace o no eficaz en la resolución de sus problemas en el día a día. Las estrategias dimanan de la cultura; una cultura de empresa adecuada permite encontrar soluciones a los retos a que esta se enfrenta cada día.  

Para Schein, las  presunciones básicas en las que está basada la cultura – que tienen que ver con la visión que el grupo tiene del entorno y el papel que al grupo le corresponde desempeñar dentro de él – no son elementos independientes, están fundamentadas en los mismos principios, están  relacionadas,  están encadenadas entre sí. Para la permanencia de las culturas, es básico el encadenamiento de estas presunciones básicas: puede que fuera fácil cambiar una presunción por otra diferente, si perdiera eficacia, pero cambiar un paradigma – toda una serie de presunciones, coherente, relacionada y basada en los mismos principios – es muy difícil. A estas series de presunciones básicas encadenadas las llama, el profesor Schein, paradigmas culturales.

Una empresa desarrolla una cultura fuerte cuando su forma de ser y de actuar se ve validada por el éxito alcanzado. Así se van consolidando las presunciones básicas de su cultura y se van encadenando los paradigmas. Pero cuando las circunstancias del entorno cambian – y el cambio es cada vez más rápido, más generalizado y más profundo – una cultura fuerte tiene más dificultades para poner en cuestión las presunciones básicas que la sustentan, para adaptarse al cambio en el entorno, para poder seguir interactuando con él con la misma eficacia anterior. Cambiar la cultura de una empresa, adaptarla a los nuevos desafíos que un entorno cambiante supone, no es fácil. Cuanto más éxito haya tenido previamente el grupo, más firmes serán sus convicciones, más fuerte será su cultura de empresa, y, por tanto, más difícil resultará que  se modifiquen los viejos paradigmas, que ya han perdido eficacia, para encontrar soluciones diferentes a los nuevos retos. No es fácil salir de las crisis; sólo las organizaciones muy participativas, las capaces de aprender por sí mismas son las que pueden adaptarse y superarlas. Si la participación del grupo es la base de la creación de la cultura, también la participación será la base de su adaptación a un entorno cambiante.

A ver si os animáis y me tengo que arrepentir y desdecir de mi promesa por imposibilidad de contestar a un aluvión de respuestas.

estrategia-y-competencia-25

Ésta es la última de las notas técnicas que componen el curso de estrategia y competencia y el método de análisis estratégico que se expone en él.

En ella se explica como evaluar las opciones de actuación estratégica y las medidas propuestas para mejorar el desmpeño en los FCE, para determinar finalmente cómo se va a competir.

estrategia y competencia 24

En esta nota se explica qué es la misión de la empresa y el papel que ésta juega en el análisis estratégico.