No es normal que un equipo directivo salga en bloque de una compañía. Puede darse, pero es un síntoma muy malo.

Tampoco es bueno sustituir a los equipos en bloque; ni tampoco, en general, es sano traer equipos de fuera para hacerse cargo de la dirección.

Sin embargo, cuando hay una crisis grande en las organizaciones es bueno traer a un primer directivo de fuera, aunque no tanto, a mi juicio, que él venga con su propio equipo. También suele ser bueno que ese directivo haya tenido algo que ver antes con la organización, que tenga un perfil mixto, que sea fácimente admitido por ser “uno de los nuestros” aunque todos sepan que está ahí porque es diferente de los que hay dentro.

Muchas veces se busca fuera lo que se tiene dentro: ¡mira que si no ficha el Madrid a Villa, se destapara Negredo como el crack que es!

Sólo confiando en la gente se consigue sacar de ellos todo lo que tienen dentro. Y si los que están pusiesen en juego todo lo que tienen, porque se confiara en ellos, no harían falta tantos taumaturgos de fuera para arreglar las crisis; o puede que no las hubiera.

A la primera pregunta: ¿Estamos ante el fín de aquella globalización (mal ejecutada a mi corto entender), y la vuelta a un esquema proteccionista a ultranza?

No creo que por profundo que sea el bandazo que está dando todo – esperemos que coyuntural aunque tenga efectos estructurales: ya nada volverá a ser igual -  vaya a suponer el fin de la globalización. La globalización es imparable. El abaratamiento de los transportes y la extensión universal de la red hace de este mundo una aldea global. No se le pueden poner puertas al campo. Aunque se desaten algunas medidas proteccionistas, serán un mero accidente en el progresivo desarme arancelario y en la generalización de grandes áreas económicas con libre comercio y libre circulación de capitales. Ojalá que pronto la libertad incluya la libertad de movimientos de las personas, como ya ocurre en algunas de esas áreas – la Unión Europea -; más allá de los inconvenientes que a corto plazo pudiera presentar, la humanidad entera se beneficiaría de ello.

Vamos con la segunda: ¿Pueden las medidas proteccionistas resolver parte del problema, o por el contrario acentuarlo aún más?

Sin ninguna duda: las medidas proteccionistas serían funestas y agravarían el problema muchísimo. Bastaría ver lo que ocurrió en el 29. El reflejo de protegerse acaba siendo funesto para todos. La tentación es tremenda pero no debemos caer en ella. En la cumbre del G-20 se dijo claramente que no se comprometería la libertad del comercio mundial pero el compromiso se quedó en palabras. Ahí sigue atascada la Ronda de Doha y nadie parece querer de verdad desatascarla.

La tercera: ¿Pueden resultar eficaces de forma transitoria o son mensajes en clave de popoluaridad política interna?

No serían eficaces, a mi juicio, ni a corto plazo. Cada uno al protegerse puede pensar que estaría mejor, pero como todos pensasen lo mismo todos resultarían perjudicados. Es un dilema del prisionero en el que pensando cada uno en ganar el resultado es que todos pierden. En este momento, con una gran crisis afectando al empleo y millones de nuevos parados,  la tentación populista de cualquier gobernate es difícil de resisitir. Esa es la razón por la que corremos un gran riesgo. Aunque en las cumbres se comprometan, en cuanto llegan  a sus países se les escapan medidas de este tipo. Reitero que ese riesgo existe y como caigamos en él entonces sí que tardaríamos más de diez años en salir de ésto.

Y al última: ¿Queda algo en éste país (y ahora me refiero al nuestro) susceptible de ser protegido?. De ser así, ¿sería razonable que nos planteásemos medidas semejantes?

España es una economía muy abierta. Cualquier restricción nos perjudicaría. En primer lugar estamos en la Unión Europea que para nosotros representa mucho más que la mitad de de nuetro comercio exterior y eso no es modificable. Además no podemos tomar iniciativas al margen de la UE en este campo. Hay gente que piensa en la dependencia que tenemos del exterior y deduce que es malo. No es así. Las autarquías son funestas. Cada país debe especializarse en lo que puede hacer mejor, como ya propugnaba Adam Smith, en “La riqueza de las naciones” y comerciar entre ellos de la forma más libre posible.

En mi artículo “LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA BIEN PLANIFICADA?, publicado en el número 193 de Enero de 2004 –un número monográfico dedicado al resurgir de la estrategia- de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN, que podéis leer en el blog: http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%C2%BFuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada decía a propósito del papel de los consultores de estrategia:

“El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño. Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?”

Las consultoras de gran prestigio en consultoría estratégica como McKinsey & Co., The Boston Consulting Group, o Bain, poco tiene que ver con las consultoras generalistas. Éstas son hijas, en su mayoría, de las divisiones de consultoría que fueron creando las compañías de auditoría en los años sesenta y setenta. Arthur Andersen era una de las grandes empresas auditoras que crearon una gran división de consultoría: Andersen Consulting (esos eran los “arturitos” a los que se refería el jefe de Pablo). Price Waterhouse, otra gran auditora, hizo lo propio. Hablemos un poco de ellas.

A mi juicio que una empresa auditora dé servicios de consultoría es una indecencia. Es claramente un abuso, con un obsceno mensaje implícito: “como yo te audito, si tú me encargas trabajos de consultoría te trataré con cariño en la auditoría y habrá menos salvedades y menos rigor a la hora de juzgar tus criterios contables poco laxos”. Eso pasó durante años en todo el mundo y acabó como era de esperar. La historia de las grandes empresas de auditoría está salpicada de escándalos y de fiascos derivados de su escasa ética a la hora de auditar a los clientes. Fue tal el desprestigio de estas firmas que todos debieron cambiarse de nombre y se impuso la separación, al menos formal, de las actividades de consultoría de las de auditoría. ¡Una vergüenza!

Las de prestigio, singularmente Mc. Kinsey&Co. y The Boston Consulting Group son otra cosa. Nada que ver con las anteriores. Han trabajado para mí cuando era responsable ejecutivo y sé de lo que hablo. Son empresas de consultoría estratégica, no de consultoría generalista. Y han sabido mantener su prestigio pese a que la actividad de la consultoría estratégica ha tenido altibajos; algunos serios.

En otro artículo mío “Reflexiones sobre la planificación estratégica” publicado en el número 16, Primavera 2007, de la Revista de Economía y Derecho de la Sociedad de Economía y Derecho UPC. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas –lo tenéis en el blog: http://www.gustavomata.net/wp-content/uploads/2008/03/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica.pdf decía:

“Sentadas las bases, en los años setenta, se expande la utilización de la planificación estratégica bajo el impulso de las grandes corporaciones; pero no sólo de ellas, también tuvieron un destacado papel las escuelas de negocios y algunas empresas de consultoría, entre las que destacan McKinsey & Co. y The Boston Consulting Group. “…“En esos años, en los sesenta, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos; éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz atractivo – posición competitiva de Mc.Kinsey-General Electric y la matriz crecimiento – participación de The Boston Consulting Group. Es destacable la influencia ejercida en estos años por Bruce Henderson[i], fundador de The Boston Consulting Group. Durante los años 60 y primeros 70, la explotación, realmente excesiva y frecuentemente poco rigurosa, de ideas como la curva de experiencia y su consecuencia: la matriz crecimiento participación fueron fundamentales en la práctica de la consultoría. En éste último caso, empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones así: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleemos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa. En esa época, muchas empresas, entre ellas el gigante General Electric, llegaron a crear poderosísimas estructuras de planificación estratégica que empleaban complicados procesos burocráticos para fijarla; en muchos casos, los planificadores acumulaban tanto poder en la organización que resultaban un poder paralelo al jerárquico tan fuerte como él. La gran complejidad de los procesos de revisión anual del plan estratégico, la burocratización y la rutina subsiguientes daban lugar a numerosos conflictos entre los planificadores y los gestores de línea. A partir de la crisis del petróleo de los primeros años 70 y el consiguiente derrumbamiento de las bolsas, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito; los ataques abundaron; Henry Mitzberg[ii], en 1973, con la publicación de The nature of managerial work [iii], encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, era la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios. En 1983, Jack Welch[iv], recién nombrado CEO de General Electric, suprimió de un plumazo el departamento de planificación estratégica de la empresa, en el que trabajaban más de 200 profesionales. Este hecho tuvo también una influencia decisiva en la crisis de la planificación estratégica. Para nosotros, la falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico desarrolladas en los años 60 y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, está en el origen de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal. No se trata tanto de discutir si es o no posible diseñar una estrategia sino de hacerlo sin apriorismos injustificados.”

Como veis ha habido de todo en la historia de la consultoría estratégica. Al comienzo del desarrollo de la actividad las consultoras líderes por exclusividad gozaron del mayor reconocimiento. En los años 70, a partir del 73 en concreto, el desprestigio de la consultoría estratégica se extendió. Mucha gente pensó que había un resurgir de la estrategia al final de la década de los 90 y en los años del nuevo siglo. ¿Y ahora en ésta crisis, qué pasará? ¿Qué futuro le espera a la estrategia? A mi juicio el desarrollo de las herramientas de análisis tendrá que venir del terreno insuficientemente explorado entre la estrategia y la microeconomía. Ahí trato yo de moverme. Encontrando bases microeconómicas a las formulaciones de los gurús de la estrategia es donde se puede hacer progresar a ésta, llamada ciencia por algunos que, hoy por hoy, es sólo una compilación de herramientas formales y de métodos para analizar la compleja realidad a la que se enfrentan los directivos de las empresas.

Me pregunta Ana María Burcet por la evolución del índice báltico. Concretamente me dice lo siguiente:

“Hace algunos días que me ronda por la cabeza una pregunta en relación a la evolución del Índice Báltico. He estado haciendo algunas consultas por la red y he observado con preocupación la gran caída que ha experimentado en los últimos meses (en Noviembre de 2008 se ha situado en un mínimo histórico de 815 puntos. Después que en 1998 experimentó un máximo histórico de 11.793 puntos).

El incremento del precio del petróleo, ya hizo reducir el número de salidas en las líneas regulares de las navieras. Sin embargo, la bajada de los precios de las commodities, así como los problemas financieros relativamente más recientes, han hecho mella en la financiación para poder terminar los barcos que ya estaban en construcción, así como los que deberían ponerse en marcha. Así mismo, la crisis global también está provocando una desconfianza entre los propios bancos. Ante la incertidumbre que provoca cualquier banco emisor (por muy solvente que aparente ser) las entidades confirmadoras prefieren no abrir ninguna carta de crédito (documentario o no), hecho que está afectando muy negativamente al comercio mundial.

Así pues, ¿No cree que la administración debería tomar cartas en el asunto y, mediante una correcta política de avales públicos, establecer una guía para garantizar directa o indirectamente el funcionamiento de estos intercambios internacionales de tanta importancia?”

Ésta es mi contestación:

El índice báltico – Baltic Dry Index – es un indicador del coste medio de transportar mercancías secas por mar y se elabora a partir de los datos en las principales líneas operadas por las navieras de todo el mundo.

La demanda de fletes ha caído por la crisis de la demanda y por la crisis del comercio exterior subsiguiente a ésta.

Además el comercio internacional a corto plazo está afectado por la crisis de confianza y ha colapsado. Los bancos temen abrir créditos documentarios a los compradores. Los bancos del vendedor se niegan a aceptarlos. Y los bancos confirmadores no confirman. O se trata de comercio entre filiales del mismo grupo o entre socios estratégicos consolidados y solventes o ni se otorga ni se acepta ni se confirma el crédito.

La oferta de fletes a corto plazo es muy inelástica y por tanto muy sometida a bandazos de precio en función de la demanda como los que estamos viendo. Los barcos que hay son los que hay. Ésta oferta a corto plazo está condicionada porque desde que se decide construir un barco hasta que está listo para operar se tarda algo más de dos años. Por eso en épocas de crecimiento desbocado de la demanda los precios crecen salvajemente. Si la demanda se dispara los precios suben verticalmente. Pero si la demanda baja, como los barcos tiene unos altísimos costes fijos, los precios bajan incluso por debajo de los precios de coste, pues la competencia entre ellos se establece no a partir del punto en el que no hay beneficios para nadie sino en el punto en el que se empieza a cubrir algo más que el coste fijo; y el coste fijo es muy elevado en relación al coste total. Los barcos amarrados suponen un coste enorme. Por bajo que sea el flete es mejor que el barco trabaje.

Como ves, hay muchos problemas mezclados en el tema que planteas y aunque los avales que comentas serían buenos para evitar los efectos de la crisis de confianza, los demás factores siguen ahí y no se arreglarán a corto plazo.

Espero haberte contestado.

Un saludo.

Un jefe para tener éxito debe ser inteligente y una muestra de su inteligencia es contratar a gente que valga más que él. Pablo deduce que hay contradicción entre ambas ideas, contradicción que yo no encuentro. En un caso, el de la primera idea se trata de una recomendación mía – contrata a gente más valiosa que tú – y en el otro se trata de una cita un estudio estadístico que muestra una evidencia -a mayor nivel directivo, mayor inteligencia-. En un caso hablo de personas valiosas, en el otro se habla de C.I.G. y nivel de dirección alcanzado en un momento dado. El hecho de que yo recomiende a los jefes que se atrevan a contratar gente más valiosa que ellos no significa que todos los jefes sigan mi recomendación. Además la gente más valiosa suele ser más inteligente, pero hay más cosas que hacen a la gente valiosa que la pura inteligencia.  Por otra parte la gente valiosa, que como digo suele ser inteligente, suele acabar llegando más arriba que los que son sus jefes en un momento dado. No hay contradicción.

Bueno, aclarada la forma, vamos con el fondo: creo sinceramente que para tener éxito hay que ser inteligente. Para tener inteligencia emocional, la que es condición necesaria para la competencia, la primera condición -no la única – es la inteligencia sin calificación, inteligencia sin más. Pero eso no basta. Una visión global, un buen control emocional, un modo de sentir dilatado, el interés por la psicología de los demás y la propia psicología, el conocimiento de las dinámicas de los grupos, un amplio abanico de intereses, impacto personal, conocimiento de las normas de comportamiento social y cultura general, son imprescindibles para triunfar.

De todas maneras para ser líder, además de todo lo anterior, hay que tener el rol de líder entre los roles del catálogo personal de roles a desempeñar en la vida que se fijan en el subconsciente en los primeros años de vida. El líder necesita esa condición, más que biológica psicológica, más que de nacimiento de personalidad; sin ella no hay líder posible. Claro que sobre esa base se puede construir una persona con liderazgo o no, pero sin ella no es posible.

“Cuando p´a Chile me voy, cruzando la cordillera, llevo el corazón contento, una chilena me espera”

Tomado, con todo respeto al copyright, de una canción muy popular de la que desconozco al autor.

A mí, cuando vuelva a Chile, no me esperará una chilena, como al autor de la canción, sino muchas y muchos de mis entrañables amigos chilenos de los que he tenido el honor de ser profesor. ¡Estoy deseando volver!

Me encanta Chile y me encantan los chilenos. No son obvios, son orgullosos, son singulares, son genuinos, pero… son maravillosos. Hace poco tuve una fantástica reunión amistosa en España, en torno a una buena mesa, con un buen grupo de chilenos, lo que junto a la excelente experiencia de dictar clases para ellos en Santiago y aquí, me ha dejado una huella imborrable en el corazón.

Chile es inmensamente largo e increíblemente estrecho. Más de 4.000 Km de Norte a sur y apenas 100 Km de ancho, entre el mar y la cima de la cordillera, Los Andes, que la acompañan fielmente, como una espina dorsal, de Norte a Sur. Por eso su diversidad geográfica y climática es tremenda; desde los desiertos del Norte, los más extremos y de menor humedad ambiental del mundo, hasta casi la Antártida, en Tierra de Fuego, con sus fiordos. Los Andes, enormes, increíbles, magníficos, y la corriente oceánica muy fría, llamada de Humboldt, que corre paralela a la costa de Sur a Norte, condicionan el clima, muy lluvioso en el sur y extremadamente seco en el Norte. La placa de la litosfera que está frente a Chile se hunde literalmente bajo la capa en la que está el continente dando lugar a esos tremendos Andes y a frecuentes terremotos y volcanes en erupción. Y Chile tiene el amplísimo Pacífico enfrente, en un hemisferio Sur con mucha menos tierra que mar, lo que supone un gran reto estratégico.

Chile tiene muchos recursos para la agricultura, la ganadería y la silvicultura. También tiene una enorme reserva de Cobre y otros minerales, pero carece de gas y de petróleo.

Chile es la nación más culta y educada de América del Sur y tiene un eficiente sistema público de salud, con participación privada bien articulada y también un excelente sistema de educación.

En la última década, el número de líneas telefónicas, de teléfonos móviles, de ordenadores personales y de conexiones a Internet han crecido muchísimo y eso junto con el buen nivel educativo mejora la productividad del país. También las infraestructuras son mejores que en el resto de Sudamérica. Las autopistas son privadas, de peaje, lo que ha permitido que la inversión pública se centre en la red secundaria. También los ferrocarriles que se vuelven a desarrollar. Aunque la forma de trasladarse por el larguísimo país es casi siempre el avión.

Chile ha optado por el libre mercado de forma radical y en consecuencia se centra en producir lo que hace mejor y en importar el resto. Productos agrícolas, madera, pesca, vinos, y productos mineros: Cobre, Molibdeno, Yodo y Nitratos. Y también en los servicios que son ya más de la mitad del PIB: comunicaciones, servicios financieros, a empresas, comercio, hostelería y restauración, personales, etc. Es una economía muy abierta. El proceso de apertura se inició en los años setenta, cuando las exportaciones representaban apenas un sexto del producto; hoy superan el tercio. El comercio exterior es la principal fuente de crecimiento. Entre 1993 y 1998, ha firmado acuerdos de libre comercio con todos los países latinoamericanos (incluida su asociación con MERCOSUR en 1996), con México (1991), Canadá (1997), Estados Unidos (2004), los países centroamericanos (2001), la Unión Europea (2002) y Corea del Sur (2004). El tratado con la UE incluye comercio, cooperación técnica y política, garantizando acceso libre al mercado europeo de los productos exportados por Chile.

Chile es un país, política y administrativamente, muy centralizado. El país cuenta con uno de los sistemas políticos más estables de América Latina. Desde la Constitución de 1833, ha sufrido pocas interrupciones autoritarias. Los episodios más traumáticos de esta evolución fueron el enfrentamiento civil de 1891, como consecuencia del cual se recortaron las competencias del Presidente de la República en favor del Congreso, la dictadura del General Ibáñez (1924- 1931) y la del General Pinochet (1973-1990).

Crecimiento, estabilidad y equilibrio fiscal han sido los objetivos fundamentales de la política económica. El crecimiento ha permitido reducir la pobreza extrema, la mortalidad infantil y la desnutrición. Sin embargo aún hay grandes desigualdades en la distribución de la renta. El sistema sanitario público da cobertura a dos tercios de la población. El sistema de pensiones es gestionado por administradoras privadas desde 1980. Hay un bajo endeudamiento público. Los altos precios del cobre les han favorecido en estos años y han sido administrados de forma prudente. Sin embargo recientemente hay tensiones inflacionistas. La balanza de bienes y la de cuenta corriente arrojaron superávit. Los excedentes animaron el ahorro y la inversión. El consumo privado, en cambio, ha tenido una recuperación más lenta. En los últimos años, los sectores más dinámicos han sido el pesquero, las comunicaciones, la agricultura y silvicultura, y el transporte. Esta evolución se ha traducido en una mejoría en el mercado de trabajo; el desempleo viene decreciendo lentamente.

Chile es un buen destino para la inversión, Chile tiene el stock relativo, en términos del PIB de inversión extranjera directa (IED) más importante de América Latina. La IED se ha orientado preferentemente a la minería, electricidad, gas y agua, servicios (especialmente bancos, sociedades de inversión y seguros), e industria. La Unión Europea fue origen de más del 40%. De esta última parte, España aportó más de la mitad, seguida del Reino Unido y de los Países Bajos, por lo que España es el primer inversor en Chile. Las oportunidades de negocio están en frutas, frutos secos, acuicultura: aunque la producción de salmón se halla en declive, están en auge otras especies: crustáceos, rodaballo, merluza y esturión. La producción forestal también se encuentra en alza. En el sector industrial, maquinaria no eléctrica, plásticos, vidrio y caucho. En los servicios  software, servicios a empresas, call centers y servicios financieros. El turismo es otra actividad en expansión, principalmente en la costa, en la zona de los lagos del sur, y a lo largo del extenso litoral de fiordos e islas entre Puerto Montt y Puerto Natales.

Maite, te va a volver loca Chile y los chilenos. Disfruta y haz buenos negocios, pero vuelve que te esperamos.

PS. los datos están tomados de un artículo de Omar de León en el informe país de la última edición de Claves de la economía mundial editada por ICEX

]]> http://www.gustavomata.org/articulos/chile/feed 0 http://www.gustavomata.org/articulos/donde-no-hay-publicidad-%c2%bfresplandece-la-verdad http://www.gustavomata.org/articulos/donde-no-hay-publicidad-%c2%bfresplandece-la-verdad#comments Tue, 24 Jun 2008 05:24:50 +0000 Gustavo Mata http://gustavomata.org/?p=252 La economía clásica -una ciencia aún en mantillas, que trata de interpretar fenómenos muy complejos, con teorías generales simplificadoras- está más orientada a describir modelos intrínsecamente consistentes que a que esos modelos reflejen lo suficientemente la realidad. Por eso cualquier interpretación dogmática de la realidad basada en esos modelos es un exceso, sea cual sea ésta.

Es interesante tu visión sobre la “plasticidad de la demanda”, como la capacidad de influir sobre la demanda a tavés de la publicidad. Producto es cualquier bien material, servicio o idea susceptible de satisfacer necesidades individuales  o colectivas; mientras no alcanza esa condición, es una cosa, no un producto. La publicidad tiene dos finalidades: una -la que podría considerarse un gasto de producción- tiene que ver con que el posible cliente esté informado, ¿de qué serviría un producto si el cliente no lo conociera?: el producto adecuado, en el sitio adecuado, al precio adecuado y bien comunicado, o sea, que el cliente lo sepa; y otra que está destinada a modificar la curva de demanda -y en ese sentido no sería un gasto de producción sino otra cosa-. ¿Es a eso a lo que llamas plasticidad de la demanda? Esa diferenciación formal -que no real- que es la creación, a través de inversiones publicitarias, de marcas asociadas a productos, bien no diferenciables o bien diferenciados, trata de incrementar la demanda de un determinado producto y la no sustituibilidad de la misma por sustitutivos próximos, es decir su inelasticidad, y puede logar que se incremente la demanda de dicho producto y de toda la categoría. La teoría económica clásica no interpreta bien esa influencia.

El debate de hasta qué punto es lícita la publicidad masiva no es nuevo. Quiero, de todos modos, preveniros contra el prejuicio anti publicidad o anti marketing. El marketing no es tanto algo que se inventa nuevas necesidades para el hombre como una ciencia que identifica nuevas necesidades humanas y trata de satisfacerlas. Todas las ciencias pueden contribuir a manipular conciencias de forma artera, la economía y el marketing también, pero no por eso son intrísecamente perversas.

La política es áun más compleja y trascendental para el hombre que la economía, pero tampoco es intrínsecamente perversa, a mi entender, amigo.

Me voy a poner irónico como recomendaba Sócrates. Me pregunto, siguiendo tu argumento, por qué fijar un tope tan bajo como 65 horas a la semana, ¿por qué no subirlo aún más?, yo hay semanas en las que trabajo más que eso; ¿y si lo fijaran en 7×24=168, para los workoolics?; o al fin, siguiendo tu argumento de nuevo, ¿por qué regularlo?; o, incluso aún mejor que no regularlo, se me ocurre fijarlo en 200 horas a la semana para los que trabajamos deprisa o nos levantamos antes, como diría mi recordado D. Tomás Pascual -”Ud. me dirá que no se puede trabajar más de 24 horas al día, pero yo le digo que trabajo 25, porque yo me levanto una hora antes-.

Una cosa es que tú puedas trabajar más, para eso están las horas extras, y que trabajes, y otra que te puedan fijar una jornada ordinaria en convenio superior a esas 45 horas que es lo que ahora se autoriza a hacer en algunos supuestos. A mí, me parece un retroceso lamentable sobre un derecho muy antiguo que costó mucho alcanzar. Y tampoco me vale que porque se hagan muchas horas al margen de la ley haya que cambiar la ley. Últimamente oigo mucho ese argumento: cambiemos la ley porque no se cumple. Bajemos los impuestos que si no la gente no los paga, etc. Y no me gusta nada.

Si además quitamos el salario mínimo, aún me parecería peor. Ya sé que argumentan que al subir el salario mínimo aumenta el uso del sustitutivo -el trabajador cualificado, que es más caro pero más eficiente-, y por tanto al hacerlo disminuiría la demanda de mano de obra sin cualificar -precisamente la que cobra ese salario mínimo- con lo que saldrían perjudicandos los presuntos beficiarios de esa subida . Ese argumento es muy discutible por lo que presupone, que no es cierto. ¿Qué relación real de sustitución hay entre el trabajo cualificado y el no cualificado en las economías europeas? No me parece que sea relevante.

¿Qué pasaría aplicando el mismo cuento a los altos directivos? Fíjate, si se subieran aún más el sueldo -que ya sería el colmo-, aplicando el mismo razonamiento microeconómico que desaconseja subir el salario mínimo, ocurriría que aumentaría el empleo de cuadros medios -el sustitutivo de la alta dirección, pero más barato-, al tiempo que habría algo más de paro entre los Presidentes, Consejeros Delegados y Directores Generales -claro que, como cuando les despiden les pagan una pasta de indemnización, no pasaría nada-.

Si seguimos así: ¿por qué no dejar que los niños de 7 años trabajen? ¿Si quieren y sus padres les dejan? O incluso: ¿sería razonable que tuvieran que pedir permiso, o bastaría que ellos quisieran trabajar para contratarlos?

Ya sé que hago demagogia -no me lo digáis: ante la confesión de la parte no son necesarias pruebas-, pero no soy el único que la hace en estos tiempos tan neoliberales. Me siento tan legitimado como los demás para hacerla.

El salario mínimo garantiza que -al menos- se paga algo medio decente por trabajar; además, hay muchas más cosas de tipo social enlazadas al salario mínimo, como las pensiones mínimas no contributivas y otras.

Los mercados, y la libertad de los agentes en ellos para pactar libremente, son muy buenos para asignar eficientemente los recursos -no hay nada comparable-, pero no arreglan todo, porque dejan indefensos a los más débiles y menos dotados y porque generan externalidades como la contaminación u otras que alguien ha de corregir. Por eso hay que ser solidario, y además porque al final una sociedad cohesionada es siempre más eficiente que una desestructurada y en donde lo único que funcione sea el mérito. Los países más desarrollados económica y socialmente son un ejemplo bien ilustrativo de lo que sostengo, no son sus recursos lo que les hace superiores, es su libertad, su respeto a las normas y su cohesión social la causa de su desarrollo. Por eso me gusta más la igualdad. A los poderosos no les interesa que haya tanta desigualdad, hay que convencerles de ello. La desigualdad no les hace más felices, sino menos. Como todos no son tan filántropos naturalmente como Bill Gates o Carlos Slim, hay que ayudarles, por eso no se pueden bajar tanto los impuestos en la franja alta: hay que subirlos. En eso estoy con Obama.

En fin, esto, como todo, es discutible. ¡Así que a discutirlo!

Gracias por la pregunta Pablo.