Publicado en EXECUTIVE EXCELLENCE el 01/07/2006

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS JEFES

Las recomendaciones para los jefes son sencillas, pero, pese a su sencillez, sólo están al alcance de los buenos jefes; son simples pero difíciles de seguir pues requieren renunciar a algunas de las más usadas formas de manipulación sobre los subordinados.

La primera regla para los jefes, es: “ocúpese de asegurar que cada miembro del equipo sepa exactamente qué tiene que hacer e infórmele de cómo se va a medir su rendimiento”.

Parece una tontería recordar esto, pero es muy poco frecuente que esté tan claro como debiera. Aunque, hay que tomar en cuenta que cuando la gente sabe qué tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento el jefe acaba de renunciar a una parte importante de su capacidad de manipular: en ese contexto, con las reglas de juego definidas, si alguien tiene un buen rendimiento, si cumple bien su función, el jefe ya no se puede meter con él sin motivo; no queda más remedio que aceptarle tal y como es, aunque no resulte simpático o complaciente. Cada miembro de la organización debe saber qué debe hacer, cuál es su función, cuál es el resultado de su trabajo y cuál es la variable que se le va a controlar.

La segunda regla es: “haga que cada persona del equipo conozca el impacto que su tarea tiene en la tarea colectiva”.

También como consejo resulta obvio, pero es también poco frecuente -incluso menos que en el caso anterior- que este segundo aspecto esté claro. Aunque, desde luego, cuando la gente conoce el impacto de lo que hace en el resultado global del grupo aumenta significativamente la probabilidad de que pregunte: “y de lo mío ¿qué hay?” Sin duda es más fácil y más cómodo que no lo sepan: así hay que dar menos explicaciones; aunque la eficacia del equipo se resienta gravemente. El Jefe debe asegurarse de que cada uno sepa, exactamente, cómo su trabajo influye en el resultado del trabajo de todo el equipo.

La tercera regla es: “ponga el énfasis del control sobre el equipo en el control del resultado que debe conseguir cada miembro del equipo y el equipo en su conjunto, más que en el control de la ejecución en sí misma”.

No es verdad que a la gente no le guste ser controlada, lo que no les gusta es que le controlen la ejecución de sus tareas -a mí confieso que no me agrada lo más mínimo que me controlen así y estoy seguro de que a usted, lector, tampoco-. Sin embargo a todos nos gusta que controlen nuestros resultados, que midan si alcanzamos nuestros objetivos; es muy estimulante para cualquiera recibir el feedback sobre el resultado alcanzado con su esfuerzo. Los jefes que orientan el control al control de la ejecución de las tareas pierden la perspectiva que debe tener el jefe, se inmiscuyen en hacer el trabajo de sus subordinados y así dejan de afrontar su responsabilidad: la de conducir al equipo; aunque tal vez sea más cómodo orientarse a esas tareas de control cercano que asumir el vértigo de dirigir de verdad al equipo. El jefe ha de asegurarse de que cada miembro sabe hacer las tareas encomendadas pero no debe controlar constantemente la ejecución de las mismas sino el resultado que se pretende con ellas, en cada caso.

También es muy recomendable, si se quiere incrementar la eficacia de los colaboradores, practicar una cuarta regla: “trate a todo el mundo como desearía ser tratado usted en la misma circunstancia”.

Es mucho más fácil parapetarse en un trato distante -así suelen actuar los mediocres- que atreverse a relacionarse de igual a igual. Tratar a la gente de forma considerada y afectuosa no va en contra de la eficacia. El poder lo otorga el cargo, pero para dirigir hay que tener autoridad sobre el equipo y esa la otorga el propio equipo.

Cuando en un equipo cada miembro sabe exactamente lo que tiene que hacer y cómo se va a medir su rendimiento, cuando cada uno conoce cuál es el impacto de lo que hace en la tarea colectiva, cuando el control se orienta a los resultados y cuando a la gente se la trata consideradamente, se produce un estado de fluencia en el grupo que lo convierte, automáticamente, en un equipo de alta eficacia. ¡No es tan complicado!

ALGUNOS CONSEJOS PARA LOS SUBORDINADOS

También para los miembros del equipo las recomendaciones para mejorar el rendimiento son muy simples, aunque tampoco son fáciles de llevar a la práctica: requieren compromiso.

La regla primera es: “ocúpese de lo que depende de usted y deje de preocuparse de lo que no depende de usted”.

Algo parecido decía Santa Teresa a sus monjas: si no te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas?, y si te puedes ocupar, ¿por qué te preocupas? Nos pasamos la vida pensando acerca de cómo desempeñaríamos el trabajo de los otros -especialmente el de nuestro jefe- y desechamos cada día la oportunidad de hacer mejor lo que, nos consta, hacemos de forma deficiente. No nos damos cuenta de que la forma más eficaz de cambiar el comportamiento de jefes e iguales consiste en darles buen ejemplo; sí, ¡hablo de dar buen ejemplo a los iguales y a los jefes! Créanme, las buenas actitudes son más contagiosas en sentido horizontal y ascendente que en sentido descendente.

La segunda regla es: “si usted acepta a sus compañeros como son, ellos le aceptarán a usted como es”

La diversidad es clave. Si todos en el equipo fuéramos iguales -incluso en el caso de que los demás fueran iguales a cada uno de nosotros- la eficacia del grupo se resentiría seriamente. Un equipo sólo puede ser tan talentoso como la suma de los talentos de sus componentes: si todos tuvieran exactamente las mismas habilidades el pertenecer al equipo no sumaría nada de talento.

La tercera regla es: “trabaje como si no tuviera jefe”

La máxima eficacia en el desempeño la alcanzan las personas cuando se sienten responsables de lo que hacen. Muchas veces, las más, saber que hay alguien por encima de nosotros que asume la responsabilidad no nos ayuda en nada a ser eficaces.

La cuarta regla es: “tenga siempre presente que su jefe es el mejor jefe que tiene”.

El efecto que tiene pensar así sobre el jefe es muy beneficioso para el jefe, pero es inconmensurablemente más importante el efecto que tiene sobre uno mismo. Si, por alguna causa a usted no le fuera posible pensar así, porque su jefe es insufrible, intente cambiar de jefe: cambie de empresa; aunque déjeme decirle que lo más probable es que después de cambiar se encuentre usted con el mismo problema con el nuevo jefe; puede que tal vez entonces descubra que el problema con sus jefes puede derivarse de su actitud, la de usted, y no de la suya, la de sus jefes. En cualquier caso, lo que está claro es que a usted le conviene pensar así y ocuparse de la parte de la relación entre ambos que le incumbe: lo que está en su mano resolver; de lo otro es mejor que deje que se ocupe él; seguro que le acaba agradeciendo que eso se lo delegue.

Gustavo Mata Fernández-Balbuena