Nuestro trabajo está basado en la información. Somos lo que Peter Drucker llama trabajadores del conocimiento; para él, “el saber es hoy el único recurso significativo”.

En cada eslabón de las cadenas de valor hay un resultado, que alimenta al eslabón o eslabones siguientes de la cadena, que es, sobre todo, información. Cada uno de nosotros procesa la información que recibe de otros, para entregar información a otros; esa es la esencia de nuestra función.

El conocimiento es, por encima de todo, la capacidad de utilizar eficazmente la información: saber dónde encontrarla, cómo procesarla y cómo conseguir resultados concretos con ella. El reto es cómo conseguir resultado de lo que sabemos. Pero, en las organizaciones, ¿sabemos lo que sabemos?; si supiéramos lo que sabemos, ¿cuánto podríamos mejorar?.

La generación de información crece de forma exponencial: la información externa se duplica cada medio año y, en el seno de la empresa, cada día se generan miles de documentos. El reto de los sistemas está en que cada persona tenga a su alcance, cuando la necesite, la información externa y la información interna relevante para el desempeño eficaz de su función. Que el conocimiento generado por cada uno esté al alcance de todos, que se conserve para ser utilizado cuando sea preciso.

Las tecnologías de la información han puesto a disposición de todos sistemas muy eficaces para la gestión del conocimiento. Internet es el medio en el que la humanidad está almacenando el conocimiento. Un depósito accesible y en el que se puede bajar información con gran rapidez.

Necesitamos sistemas para manejar la información eficazmente. Pero una buena gestión del conocimiento no son sólo sistemas informáticos ágiles y potentes; para gestionar el conocimiento es más importante la actitud de las personas que los sistemas. Hay que propiciar un cambio de actitudes en la forma en que las personas gestionan, usan y comparten la información. Hay que implantar una cultura que propicie la transmisión de la información.

Un grupo necesita un líder, pero un hombre solo no hace empresa, no crea cultura; para generar cultura de empresa hace falta un equipo que le siga. El papel del líder fundador de la empresa es fundamental en el proceso de fijación de la cultura empresarial; la empresa acabará asumiendo parte de su forma de ser y sus creencias, pero es el aprendizaje del grupo, la experiencia compartida por todos lo que permite el desarrollo de esa cultura.

La mejor definición de cultura empresarial, en nuestra opinión, es la del profesor  Edgar H. Schein: “cultura de empresa es un conjunto de presunciones básicas, desarrolladas por un grupo dado, al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación al medio y de cohesión interna, que son consideradas válidas por todos y, en consecuencia, trasmitidas a los nuevos miembros del grupo”.

Cuando un nuevo miembro se incorpora al grupo, no es admitido sin más; antes se le transmiten esas reglas fruto de la experiencia colectiva y se le enseña a respetarlas; hasta que no completa su fase de aprendizaje y pasa por los ritos de iniciación establecidos, el candidato no es, realmente, incorporado al grupo.

La cultura de un grupo – no sólo para un grupo que crea una empresa, sino para cualquier grupo – es la respuesta del grupo a los dos desafíos básicos a los que se enfrenta para su propia supervivencia: cómo mantenerse unidos y cómo solucionar las necesidades del grupo. La cultura sirve a esas dos necesidades básicas del grupo: la cohesión interna y la relación del grupo con su entorno. Pues bien, esa relación con el entorno, en la empresa, se concreta en la estrategia a seguir; en último término es la cultura de la empresa la que hace posible que se encuentren las estrategias para alcanzar el éxito; las claves del éxito están en la cultura; es la forma de ser de la empresa la que la hace o no eficaz en la resolución de sus problemas en el día a día. Las estrategias dimanan de la cultura; una cultura de empresa adecuada permite encontrar soluciones a los retos a que esta se enfrenta cada día.  

Para Schein, las  presunciones básicas en las que está basada la cultura – que tienen que ver con la visión que el grupo tiene del entorno y el papel que al grupo le corresponde desempeñar dentro de él – no son elementos independientes, están fundamentadas en los mismos principios, están  relacionadas,  están encadenadas entre sí. Para la permanencia de las culturas, es básico el encadenamiento de estas presunciones básicas: puede que fuera fácil cambiar una presunción por otra diferente, si perdiera eficacia, pero cambiar un paradigma – toda una serie de presunciones, coherente, relacionada y basada en los mismos principios – es muy difícil. A estas series de presunciones básicas encadenadas las llama, el profesor Schein, paradigmas culturales.

Una empresa desarrolla una cultura fuerte cuando su forma de ser y de actuar se ve validada por el éxito alcanzado. Así se van consolidando las presunciones básicas de su cultura y se van encadenando los paradigmas. Pero cuando las circunstancias del entorno cambian – y el cambio es cada vez más rápido, más generalizado y más profundo – una cultura fuerte tiene más dificultades para poner en cuestión las presunciones básicas que la sustentan, para adaptarse al cambio en el entorno, para poder seguir interactuando con él con la misma eficacia anterior. Cambiar la cultura de una empresa, adaptarla a los nuevos desafíos que un entorno cambiante supone, no es fácil. Cuanto más éxito haya tenido previamente el grupo, más firmes serán sus convicciones, más fuerte será su cultura de empresa, y, por tanto, más difícil resultará que  se modifiquen los viejos paradigmas, que ya han perdido eficacia, para encontrar soluciones diferentes a los nuevos retos. No es fácil salir de las crisis; sólo las organizaciones muy participativas, las capaces de aprender por sí mismas son las que pueden adaptarse y superarlas. Si la participación del grupo es la base de la creación de la cultura, también la participación será la base de su adaptación a un entorno cambiante.

A ver si os animáis y me tengo que arrepentir y desdecir de mi promesa por imposibilidad de contestar a un aluvión de respuestas.

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Esta es la séptima nota técnica de la serie que compondrá el método de análisis estratégico de Gustavo Mata.

Versa sobre el análisis PESTdel macro entorno de un sector. En un análisis PEST no se trata de exponer cómo el macro entorno económico, social, tecnológico o legal condiciona, en general, las actividades de las empresas, sino de concretar cómo ese macro entorno común condiciona la actividad de las empresas de un sector determinado.

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Esta es la sexta nota técnica de la serie que compondrá el método de análisis estratégico de Gustavo Mata.

Versa sobre cómo identificar las unidades estratégicas de análisis.

No es fácil definir las unidades de análisis sin embargo, es muy fácil comprobar si la elección que se ha hecho es la adecuada. La palabra que avisa cuando algo va mal es: “depende”. Si muchas de las preguntas que nos estemos haciendo sobre el entorno genérico en el análisis externo, o sobre las características de la empresa en el análisis interno, no pudiesen contestarse más que con esa palabra: depende, sería que algo
no estaba bien resuelto; entonces debemos volver atrás y revisar la elección de las unidades; si fuera así, rectifiquemos y empecemos de nuevo.

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Esta es la cuarta nota técnica de la serie que compondrá el método de análisis estratégico de Gustavo Mata. En ella se describe someramente el método .

El proceso secuencial que vamos a seguir, para cada unidad estratégica de
análisis, siguiendo la recomendación de Kenneth Andrews de Harvard Business
School, es:
1. conocer la situación, ¿dónde estamos?
2. estudiar opciones de actuación, ¿qué podemos hacer?
3. definir los objetivos a alcanzar, ¿a dónde queremos ir?
4. escoger una de las opciones ¿cómo llegaremos allí?

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Esta es la segunda nota técnica de la serie que compondrá el método de análisis estratégico de Gustavo Mata.

El análisis estratégico, segun el autor, debe tratar de realizarse siempre en el seno del grupo formado por el equipo de gestión del negocio. Un grupo siempre interpreta mejor conceptos complejos; valora de forma más rigurosa todos los aspectos, es más creativo a la hora de generar propuestas y, lo más decisivo, el compromiso que adquiere el equipo que ha participado en el análisis, para poner en marcha el plan diseñado, es pleno.