En mi artículo “LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA EMPRESA: ¿UNA MARAVILLOSA INTUICIÓN DEL LÍDER O UNA ESTRATEGIA BIEN PLANIFICADA?, publicado en el número 193 de Enero de 2004 –un número monográfico dedicado al resurgir de la estrategia- de DIRECCIÓN Y PROGRESO, revista de APD, ASOCIACIÓN PARA EL PROGRESO DE LA DIRECCIÓN, que podéis leer en el blog: http://gustavomata.org/articulos/la-clave-del-exito-en-la-empresa-%C2%BFuna-maravillosa-intuicion-del-lider-o-una-estrategia-planificada-de-forma-participada decía a propósito del papel de los consultores de estrategia:

“El papel de los consultores de estrategia no es -como parece que algunos piensan- definir la estrategia para la empresa que les consulta. La consultoría estratégica, para nosotros, es una consultoría de proceso; para el consultor, no se trata de diseñar la estrategia que ha de seguir la empresa, se trata de acompañar al empresario y a sus directivos en un proceso de reflexión estratégica -que sólo ellos están en condiciones de realizar- asegurándoles el apoyo metodológico y el rigor conceptual necesario -aún mejor dicho imprescindible- para poder llevarlo a efecto. El consultor de estrategia que olvida su papel y trata de suplantar al empresario en la decisión sobre la estrategia a desarrollar es, para mí, tan ridículo como un tocólogo que en el trance de atender a una parturienta, ante un parto difícil, propusiera ser él quien se subiera a la camilla de partos e intentara alumbrar al retoño. Si hubiera algún consultor capaz de marcar realmente la estrategia a sus clientes, ¿cuáles deberían ser sus honorarios? Los empresarios y sus directivos son quienes conocen a fondo los sectores de actividad y las particularidades de su empresa y son ellos los que están en condiciones de hacer el análisis y de proponer las soluciones más creativas y eficaces para abordar los desafíos que la empresa tiene. Lo que ocurre es que, frecuentemente, carecen de método para hacerlo bien; ese es el papel del consultor en estrategia: dar el apoyo metodológico; asegurar que la reflexión se lleva a cabo tomando en consideración todos los elementos y de forma secuencial para que desemboque en propuestas concretas de actuación que lleven a conseguir los objetivos propuestos; actuar en el grupo de reflexión como actúa un catalizador en una reacción química, promoviendo que el talento y el conocimiento de los responsables aflore. Si ellos, los empresarios y sus equipos de dirección, no fueran capaces de encontrar las respuestas, ¿quién se las podría dar?”

Las consultoras de gran prestigio en consultoría estratégica como McKinsey & Co., The Boston Consulting Group, o Bain, poco tiene que ver con las consultoras generalistas. Éstas son hijas, en su mayoría, de las divisiones de consultoría que fueron creando las compañías de auditoría en los años sesenta y setenta. Arthur Andersen era una de las grandes empresas auditoras que crearon una gran división de consultoría: Andersen Consulting (esos eran los “arturitos” a los que se refería el jefe de Pablo). Price Waterhouse, otra gran auditora, hizo lo propio. Hablemos un poco de ellas.

A mi juicio que una empresa auditora dé servicios de consultoría es una indecencia. Es claramente un abuso, con un obsceno mensaje implícito: “como yo te audito, si tú me encargas trabajos de consultoría te trataré con cariño en la auditoría y habrá menos salvedades y menos rigor a la hora de juzgar tus criterios contables poco laxos”. Eso pasó durante años en todo el mundo y acabó como era de esperar. La historia de las grandes empresas de auditoría está salpicada de escándalos y de fiascos derivados de su escasa ética a la hora de auditar a los clientes. Fue tal el desprestigio de estas firmas que todos debieron cambiarse de nombre y se impuso la separación, al menos formal, de las actividades de consultoría de las de auditoría. ¡Una vergüenza!

Las de prestigio, singularmente Mc. Kinsey&Co. y The Boston Consulting Group son otra cosa. Nada que ver con las anteriores. Han trabajado para mí cuando era responsable ejecutivo y sé de lo que hablo. Son empresas de consultoría estratégica, no de consultoría generalista. Y han sabido mantener su prestigio pese a que la actividad de la consultoría estratégica ha tenido altibajos; algunos serios.

En otro artículo mío “Reflexiones sobre la planificación estratégica” publicado en el número 16, Primavera 2007, de la Revista de Economía y Derecho de la Sociedad de Economía y Derecho UPC. Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas –lo tenéis en el blog: http://www.gustavomata.net/wp-content/uploads/2008/03/reflexiones-sobre-la-planificacion-estrategica.pdf decía:

“Sentadas las bases, en los años setenta, se expande la utilización de la planificación estratégica bajo el impulso de las grandes corporaciones; pero no sólo de ellas, también tuvieron un destacado papel las escuelas de negocios y algunas empresas de consultoría, entre las que destacan McKinsey & Co. y The Boston Consulting Group. “…“En esos años, en los sesenta, la estrategia era un arcano que sólo dominaban los planificadores estratégicos; éstos, desde sus cuarteles generales corporativos, dictaban las estrategias basándose en herramientas de planificación corporativa, como la matriz atractivo – posición competitiva de Mc.Kinsey-General Electric y la matriz crecimiento – participación de The Boston Consulting Group. Es destacable la influencia ejercida en estos años por Bruce Henderson[i], fundador de The Boston Consulting Group. Durante los años 60 y primeros 70, la explotación, realmente excesiva y frecuentemente poco rigurosa, de ideas como la curva de experiencia y su consecuencia: la matriz crecimiento participación fueron fundamentales en la práctica de la consultoría. En éste último caso, empleando como criterio económico el flujo de efectivo y no los beneficios, los planificadores tomaban sus decisiones así: centrémonos sólo en los negocios en los que se pueda alcanzar el liderazgo y desinvirtamos en el resto; empleemos los excedentes en los flujos de efectivo que generan algunas de las actividades para financiar el desarrollo de otras nuevas; utilicemos la capacidad de endeudamiento agresivamente, para financiar el crecimiento a toda costa. En esa época, muchas empresas, entre ellas el gigante General Electric, llegaron a crear poderosísimas estructuras de planificación estratégica que empleaban complicados procesos burocráticos para fijarla; en muchos casos, los planificadores acumulaban tanto poder en la organización que resultaban un poder paralelo al jerárquico tan fuerte como él. La gran complejidad de los procesos de revisión anual del plan estratégico, la burocratización y la rutina subsiguientes daban lugar a numerosos conflictos entre los planificadores y los gestores de línea. A partir de la crisis del petróleo de los primeros años 70 y el consiguiente derrumbamiento de las bolsas, la planificación estratégica, después de haber dominado el panorama de la gestión empresarial, de forma absoluta, en los quince años anteriores, sufrió un importante descrédito; los ataques abundaron; Henry Mitzberg[ii], en 1973, con la publicación de The nature of managerial work [iii], encabezó una corriente de pensamiento en la que se propugnaba que la intuición, y no la planificación, era la clave del éxito: los empresarios de éxito son hombres intuitivos y no analíticos, que usan más el hemisferio cerebral derecho que el izquierdo para gestionar sus negocios. En 1983, Jack Welch[iv], recién nombrado CEO de General Electric, suprimió de un plumazo el departamento de planificación estratégica de la empresa, en el que trabajaban más de 200 profesionales. Este hecho tuvo también una influencia decisiva en la crisis de la planificación estratégica. Para nosotros, la falta de rigor conceptual de las herramientas de análisis estratégico desarrolladas en los años 60 y su aplicación dogmática, sin tomar en consideración las severas restricciones que condicionan, en cada caso, su aplicabilidad práctica, está en el origen de las crisis de la planificación estratégica. No es ésta la única causa, pero sí la principal. No se trata tanto de discutir si es o no posible diseñar una estrategia sino de hacerlo sin apriorismos injustificados.”

Como veis ha habido de todo en la historia de la consultoría estratégica. Al comienzo del desarrollo de la actividad las consultoras líderes por exclusividad gozaron del mayor reconocimiento. En los años 70, a partir del 73 en concreto, el desprestigio de la consultoría estratégica se extendió. Mucha gente pensó que había un resurgir de la estrategia al final de la década de los 90 y en los años del nuevo siglo. ¿Y ahora en ésta crisis, qué pasará? ¿Qué futuro le espera a la estrategia? A mi juicio el desarrollo de las herramientas de análisis tendrá que venir del terreno insuficientemente explorado entre la estrategia y la microeconomía. Ahí trato yo de moverme. Encontrando bases microeconómicas a las formulaciones de los gurús de la estrategia es donde se puede hacer progresar a ésta, llamada ciencia por algunos que, hoy por hoy, es sólo una compilación de herramientas formales y de métodos para analizar la compleja realidad a la que se enfrentan los directivos de las empresas.

estrategia y competencia 23

En esta nota se describen las dos principales herramientas de análisis corporativo: la matriz crecimiento participación de McKinsey&Co. y General Electric y la cuadrícula de Arthur D. Little. Se incluye una forma original de calcular el atractivo de las actividades y la posición competitiva consistente con el método de análisis expuesto en estas notas.